Tipos de Modelos Científicos e Suposições Correspondentes sobre o Mundo – Extraído do livro Complexity and Organizational Reality

Tanto a Ciência Clássica como as Ciências da Complexidade fazem seu trabalho por meio do uso de modelos matemáticos e estatísticos da realidade que elas estão tentando entender. O tipo de modelo usado depende das suposições feitas sobre o mundo.

Uma das principais contribuições de Kant foi sugerir diferentes estruturas de causalidade aplicados à natureza (causalidade eficiente e formativa) e à ação humana (causalidade racionalista). Essa divisão kantiana se manifesta no discurso dominante sobre a administração, no qual as organizações são entendidas como fenômenos naturais, em que uma estrutura de causalidade (causalidade eficiente no caso da administração científica e causalidade formativa, no caso das teorias de sistemas) se aplica à “organização” e outra (causalidade racionalista) aplica-se às escolhas individuais dos “gerentes”. O mesmo procedimento é evidente quando os teóricos organizacionais usam algum tipo de teoria neodarwinista (causalidade adaptacionista) para explicar a evolução das populações das organizações, dentro da qual “os gerentes fazem escolhas para moldar a evolução de acordo com outra estrutura de causalidade (geralmente racionalista)”.

A principal diferença entre as ciências da incerteza e as ciências da certeza reside no âmbito mais essencial nas diferentes estruturas de causalidade em que são construídas. Quando as ciências da certeza são tomadas na compreensão de organizações e gestão, há sempre uma dualidade de estrutura de causalidade na qual o agente humano que escolhe, isto é, o gerente ou líder, é governado pela causalidade racionalista e o objeto cuja forma está sendo escolhida, a organização, é governada por causalidade formativa ou eficiente ou por ambas. Em outras palavras, o gerente ou líder racional está escolhendo (causalidade racionalista) um projeto ou estrutura particular para o sistema organizacional que irá desdobrar (causalidade formativa) o objetivo escolhido pelo gerente. A escolha de um sistema em vez de outro para realizar um determinado objetivo é claramente uma causalidade eficiente: se eu escolher o projeto de sistema A, ele produzirá o comportamento Y e se eu escolher o projeto de sistema B, ele produzirá o comportamento X. No entanto, a essência do discurso dominante não pode explicar a realidade organizacional da incerteza e a indubitável experiência atual global da incapacidade de gerentes e de líderes para escolher o que acontece com suas organizações. Ninguém escolheu o indubitável colapso do capitalismo de investimento e, no entanto, isso está acontecendo. É essa disjunção completa entre a nossa experiência de incerteza e as explicações dominantes da administração e as prescrições para a sua conduta que exigem uma revisão essencial da gestão e da liderança.

Esse pensar essencial deve envolver uma reavaliação radical da estrutura de causalidade sobre o qual construímos nossas explicações, e, se quiserem ressoar com nossa experiência de incerteza, elas devem ser construídas sobre as estruturas de causalidade a serem encontradas nas ciências da incerteza. Poderíamos nos voltar para a estrutura de causalidade adaptacionista da evolução neodarwiniana e, de fato, alguns teóricos organizacionais fizeram exatamente isso. No entanto, isso leva a uma abordagem que tende a negar a influência de gestores e de líderes e baseia suas explicações no acaso. Eu não acho que isso ressoe com a minha experiência do poderoso impacto de gerentes e líderes sobre o que acontece, mesmo que fique muito aquém da capacidade de escolher o futuro. Gerentes e líderes desempenham papéis altamente influentes em processos de continuidade e de mudança, em resultados criativos e em resultados muito destrutivos. A questão é sobre quais são os papéis e como sua influência é exercida. Por essa razão, sou levado a apresentar a possibilidade de explicações da vida organizacional desde uma estrutura de causalidade transformativa. Eu acho que é um movimento para teorias baseadas nesta estrutura de causalidade, que oferecem o potencial para um repensar radical de gestão e liderança.

A conclusão, então, é que existem pontos de vista dentro das ciências da complexidade que desafiam o discurso dominante de formas importantes e, assim, sustentam a afirmação de que as ciências da complexidade podem oferecer uma nova maneira de pensar a vida nas organizações. Há também, no entanto, visões que provavelmente refletem a maioria dos cientistas de complexidade, que não formam a base de qualquer desafio significativo para as formas atualmente dominantes de pensar e de falar sobre gerenciamento. A questão agora é como aqueles que escrevem sobre complexidade em organizações humanas estão assumindo os insights das ciências da complexidade.

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